Allgemeine Informationen

Angaben zu ESRS 2

Die zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung von Fraport informiert über die Governance und Leistung des Unternehmens in Bezug auf wesentliche Nachhaltigkeitsthemen, einschließlich detaillierter Leistungsindikatoren (Nachhaltigkeitskennzahlen). Der allgemeine Informationsteil beinhaltet identifizierte wesentliche Nachhaltigkeitsauswirkungen, -risiken und -chancen sowie die Prinzipien von Fraport für die zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung, die die Grundlage für deren Erstellung bilden.

Grundlagen für die Erstellung

Angabepflicht BP-1 – Allgemeine Grundlagen für die Erstellung der Nachhaltigkeitserklärung

Die vorliegende zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung ist Teil des Lageberichts 2024 und wird für den Fraport-Konzern sowie die Fraport AG gemäß § 315c in Verbindung mit §§ 289c bis 289e HGB erstellt. Die Erstellung erfolgte unter teilweiser Anwendung der European Sustainability Reporting Standards (ESRS) als Rahmenwerk im Sinne von §289d HGB. Die Aspekte der nichtfinanziellen Erklärung wurden dabei in die Struktur der Berichterstattung integriert, wobei die ESRS teilweise angewendet wurden.

Die Inhalte dieser Berichterstattung basieren auf einer doppelten Wesentlichkeitsanalyse (DMA), die in Übereinstimmung mit den ESRS-Anforderungen durchgeführt wurde. Ergebnis der Analyse ist, dass fünf von zehn ESRS-Themen für Fraport im Geschäftsjahr 2024 grundsätzlich wesentlich sind. Die in dieser zusammengefassten nichtfinanziellen Erklärung enthaltenen Inhalte spiegeln jedoch aufgrund der nur teilweisen Anwendung der ESRS das Ergebnis der DMA nicht vollständig wider. Die folgende Tabelle zeigt das Vorhandensein und den Umfang der ESRS-Angabepflichten. Dabei bedeutet „teilweise angewendet“ ein Abweichen von einzelnen Datenpunkten innerhalb der Angabepflicht. „Angewendet“ bezeichnet die vollständige Umsetzung der ESRS-Angabepflicht. „Nicht angewendet“ bezieht sich auf eine eigentlich nach ESRS verpflichtende Angabepflicht, die entweder aus der DMA abgeleitet oder unabhängig von dieser als Mindestangabepflicht gefordert wird, jedoch nicht berichtet wird. „Nicht wesentlich“ beschreibt eine Angabepflicht, die auf Basis der DMA als nicht berichtspflichtig eingestuft wurde.

Die vorliegende zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung wurde auf konsolidierter Basis erstellt und bezieht alle konsolidierten Unternehmen des Fraport-Konzerns entsprechend dem Umfang des Konzern-Abschlusses ein. Soweit nicht anders angegeben, beziehen sich die quantitativen Angaben auf diese konsolidierte Basis. Die in dieser zusammengefassten nichtfinanziellen Erklärung dargelegten Konzepte und Herangehensweisen gelten gleichermaßen für die Fraport AG.

Die in die zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung einbezogenen Unternehmen (Mutter- und Tochtergesellschaften) entsprechen denen, die im Konzern-Abschluss im Konsolidierungskreis enthalten sind. Sie werden gemäß dem Prinzip der finanziellen Kontrolle (financial control) einbezogen. Für Zwecke der THG-Bilanzierung wurde darüber hinaus geprüft, ob bei Gemeinschaftsunternehmen, assoziierten Unternehmen und sonstigen Beteiligungen im Fraport-Konzern, die nach der At-Equity-Methode einbezogen werden, das Prinzip der operative Kontrolle (operational control) zutreffend ist. Zur Bestimmung der operativen Kontrolle wurde eine zweistufige Analyse durchgeführt. Sie hat ergeben, dass für das Berichtsjahr 2024 Fraport nicht über die operative Kontrolle bei Gemeinschaftsunternehmen, assoziierten Unternehmen und sonstigen Beteiligungen verfügt. Daher sind nichtfinanzielle Daten dieser Unternehmen ausschließlich im Rahmen der Scope 3-Bilanzierung berücksichtigt.

Bei den Nachhaltigkeitsaktivitäten und der Beurteilung der Nachhaltigkeitsauswirkungen befasst sich Fraport mit dem eigenen Geschäftsbetrieb an den jeweiligen Standorten sowie der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette. Die erste Stufe der vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette (Tier 1) wurde in den Prozess zur Ermittlung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen einbezogen.

Fraport bezieht Produkte und Dienstleistungen von zahlreichen Lieferanten. In der vorgelagerten Lieferkette kommt das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz zur Anwendung. Fraport zielt in diesem Kontext ebenfalls auf die erste Stufe der Lieferkette ab, beziehungsweise bezieht diese ein.

In der zusammengefassten nichtfinanziellen Erklärung verzichtet Fraport darauf auf Informationen einzugehen, die sich auf geistiges Eigentum, Know-how oder Innovationsergebnisse beziehen. Ebenso werden Informationen zu bevorstehenden Entwicklungen oder Angelegenheiten, die sich noch in Verhandlungsphasen befinden, ausgelassen.

Angaben aufgrund anderer Rechtsvorschriften oder allgemein anerkannter Verlautbarungen zur Nachhaltigkeitsberichterstattung

Nach dem „Gesetz zur Ergänzung und Änderung der Regelungen für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“ (FüPoG II) hat Fraport Angaben über den Anteil der Frauen in Führungspositionen zu machen.

Angaben nach Artikel 8 der Verordnung 2020/852 (EU-Taxonomie-Verordnung) werden in den Umweltinformationen (E1) veröffentlicht.

Angabepflicht BP-2 – Angaben im Zusammenhang mit spezifischen Umständen

Die zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung umfasst den Zeitraum vom 1. Januar 2024 bis zum 31. Dezember 2024.

In die zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung fließen Schätzungen von Daten der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette ein. Die Analyse der Wertschöpfungskette beruht überwiegend auf der Einschätzung von Experten aus dem Fraport-Konzern und unterliegt daher einem gewissen Maß an Unsicherheit. Die Daten werden intern von der qualitätssichernden Instanz validiert; eine weitere externe Validierung erfolgt nicht.

Im Folgenden werden Unsicherheiten im Zusammenhang mit Schätzungen erläutert.

Bezugsmix der Energie

Die Aufschlüsselung des Energieverbrauchs auf einzelne Erzeugungsarten beruht auf Stromkennzeichen bzw. Informationen zur Zusammensetzung, die regelmäßig nicht für das aktuelle Berichtsjahr zur Verfügung stehen. Wenn in Einzelfällen geforderte marktbezogene Daten nicht zur Verfügung standen, wurden die nächstbesten standortbezogenen Daten herangezogen. Die daraus resultierenden Unsicherheiten beurteilt Fraport als gering.

THG-Emissionen

Alle ausgewiesenen THG-Emissionen beruhen auf Aktivitätsdaten wie zum Beispiel Energieverbräuchen oder Transportleistungen sowie auf aktivitätsspezifischen Emissionsfaktoren. Sofern Fraport keine lokalen oder spezifischeren Faktoren vorlagen, wurden die aktuellen Emissionsfaktoren des Department for Environment, Food & Rural Affairs (DEFRA) angewendet. Da diese grundsätzlich für die britische Wirtschaft aufbereitet werden, führt die Anwendung auf Aktivitäten in anderen Ländern zu Unsicherheiten. Diese gehen über die grundsätzlichen Unsicherheiten der Emissionsfaktoren zugrundeliegenden Lebenszyklusanalysen hinaus. Zudem wurden Daten der Internationalen Energieagentur (IEA), des Bundesamts für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) und des Global Warming Potentials (GWP) herangezogen. Fraport beurteilt diese Unsicherheiten für die Berechnung der Scope 1 und 2 Emissionen als gering.

Die Prognosen potenzieller künftiger THG-Emissionen ohne Reduktionsmaßnahmen unterliegen den Schätzungen und Unsicherheiten wie im finanziellen Lagebericht beschrieben. In der kurzfristigen Prognose sind diese gering und steigern sich bis zur Zielprognose im Jahr 2045 zu hoch.

THG-Emissionen Scope 3, Kategorien 1 und 2

Fraport berechnet seine beschaffungsbezogenen THG-Emissionen aus der Herstellung gelieferter Produkte und der Erbringung von Dienstleistungen der vorgelagerten Wertschöpfungskette anhand eines multiregionalen Input-Output-Modells eines externen Dienstleisters durch länderspezifische Zuordnung des Beschaffungsvolumens zu 65 Wirtschaftssektoren. Unsicherheiten ergeben sich aus der Clusterung der Gesamtwirtschaft in nur 65 Sektoren mit unterschiedlichen durchschnittlichen Emissionsfaktoren als der bestmöglichen, dennoch keiner exakten, Zuordnung der Produkte und Dienstleistungen zu diesen Sektoren. Die Unsicherheit wird als mittel für den absoluten Wert und als gering für Bewertung des zeitlichen Verlaufs bewertet.

THG-Emissionen Scope 3, Kategorie 3

Die Aktivitätsdaten entsprechen den Energiedaten für Scope 1 und 2. Die verwendeten Emissionsfaktoren stammen von DEFRA. Fraport beurteilt die Unsicherheit als gering.

Aktivitätsdaten Kategorie 7 und landseitige Verkehre in Kategorie 11

Das An-/Abreiseaufkommen zu Fraports Standorten beruht auf Befragungen sowohl der Beschäftigten als auch der Reisenden. Insbesondere bei den Beschäftigten lagen nicht für alle Standorte aktuelle Befragungsergebnisse vor. Bei fehlenden Ergebnissen wurde anhand des nächstbesten Referenzstandortes der Modalträgermix extrapoliert. Für den Modalträgermix zum An- und Ablauf von Luftfracht beruhen die Annahmen auf der Einschätzung der internen Experten. Fraport beurteilt die Unsicherheit als mittel.

Aktivitätsdaten Luftverkehr in Kategorie 11

Berechnungen der Treibstoffverbräuche gemäß dem Halbstreckenverfahren beruhen auf den Entfernungen zwischen den Destinationen und unseren Standorten sowie flugzeugtyp- und streckenspezifischen Verbrauchsinformationen von EUROCONTROL. Die Unsicherheit wird als mittel für den absoluten Wert und als gering für Bewertung des zeitlichen Verlaufs bewertet.

THG-Emissionen der Minderheitsbeteiligungen in Kategorie 15

Minderheitsbeteiligungen ohne Flugbetrieb werden auf Basis ihres Umsatzes anhand des zu Scope 3, Kategorien 1 und 2, beschriebenen Modells bewertet.

Für Minderheitsbeteiligungen mit Flugbetrieb wird grundsätzlich auf die lokale THG-Emissionsbilanz zurückgegriffen. Sofern zur Veröffentlichung noch keine THG-Emissionen nach Scope 1 und 2 für das Berichtsjahr vorlagen, wurden die Daten auf Basis der Vorjahres THG-Emissionen und des Verkehrsaufkommens des Berichtsjahres extrapoliert. Der Flughafen Delhi erhebt zudem seine THG-Emissionen für einen Berichtszeitraum von April bis März. Signifikante Ereignisse zwischen den Berichtszeiträumen mit erheblichen Auswirkungen auf die Emissionsbilanz sind Fraport nicht bekannt.

Für die THG-Emissionen des Scope 3 wurde bei einem Abweichen von der Berechnung vom Halbstreckenverfahren anhand von Fraport-Beteiligungen mit vergleichbarem Geschäftsmodell und des lokalen Verkehrsaufkommens extrapoliert, um eine Vergleichbarkeit der Kategorie mit den übrigen Kategorien sicherzustellen.

Fraport beurteilt die Unsicherheit der THG-Emissionen in Kategorie 15 insgesamt als mittel.

Schätzungen im Zusammenhang mit der Berechnung der Verdienstunterschiede

Bei der Berechnung der Bruttostundenverdienste für Männer und Frauen im Konzern wurde bei außertariflich Beschäftigten, Auslandsentsandten und Vorstandsmitgliedern ein Arbeitspensum von 39,3 Stunden pro Woche angenommen. Weitere Schätzunsicherheiten sind mit der Einbeziehung von Sonderzahlungen verbunden.

Governance

Angabepflicht GOV-1 – Die Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane

Eine verantwortungsvolle und transparente Unternehmensführung und Überwachungsstruktur ist für Fraport die zentrale Grundlage zur Schaffung von Werten und Vertrauen. Entsprechend gesetzlichen Vorschriften unterliegt die Fraport AG dabei dem „dualen Führungssystem“, das durch eine strikte personelle Trennung von Leitungs- und Überwachungsorgan erreicht wird (TwoTier Board).

Der Vorstand leitet sowohl das strategische und operative Geschäft am Flughafen Frankfurt als auch die nationalen und internationalen Beteiligungen der Fraport AG, der Aufsichtsrat überwacht ihn. Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten im Unternehmensinteresse eng zusammen. Der Vorstand tagt in der Regel wöchentlich und ist beschlussfähig, wenn mindestens die Hälfte seiner Mitglieder an der Sitzung teilnimmt. Er beschließt mit einfacher Stimmenmehrheit der an der Beschlussfassung teilnehmenden Vorstandsmitglieder. Bei Stimmengleichheit ist die Stimme des Vorsitzenden ausschlaggebend. Der Vorstand berichtet dem Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über sämtliche relevante Fragen der Geschäftsentwicklung, Unternehmensstrategie inklusive Nachhaltigkeitsthemen sowie über mögliche Risiken.

Die Dauer der Bestellung der Vorstandsmitglieder ist langfristig orientiert und beträgt in der Regel fünf Jahre. Der Vorstand der Fraport AG besteht aus den fünf Mitgliedern: Dr. Stefan Schulte (Vorsitzender), Anke Giesen, Julia Kranenberg, Dr. Pierre Dominique Prümm und Prof. Dr. Matthias Zieschang.

Der Aufsichtsrat der Fraport AG überwacht die Geschäftsführung des Vorstands. Der Aufsichtsrat tagt in der Regel viermal jährlich. Er ist paritätisch aus Vertretern der Anteilseigner und Arbeitnehmer zusammengesetzt und besteht satzungsgemäß aus 20 Mitgliedern. Die zehn Anteilseignervertreter werden von der Hauptversammlung, die zehn Arbeitnehmervertreter entsprechend den Maßgaben des Mitbestimmungsgesetzes (MitbestG) von den Beschäftigten für fünf Jahre gewählt. Sowohl für die Vertreter der Anteilseigner als auch für die Vertreter der Arbeitnehmer gilt eine Geschlechterquote mit einem Anteil von mindestens 30 % Frauen und mindestens 30 % Männern.

Zur Steigerung seiner Effizienz und zur Vorbereitung von Aufsichtsratssitzungen hat der Aufsichtsrat Ausschüsse gebildet. Im Geschäftsjahr 2024 waren dies die folgenden Ausschüsse: „Finanz- und Prüfungsausschuss“, „Beteiligungs- und Investitionsausschuss“, „Personalausschuss“, „Präsidialausschuss“ (Sitzung nur im Bedarfsfall), Ausschuss gemäß § 27 MitbestG beziehungsweise „Vermittlungsausschuss“ (Sitzung nur im Bedarfsfall) sowie „Nominierungsausschuss“ (Sitzung nur im Bedarfsfall). Die Vorsitzenden der Ausschüsse berichteten regelmäßig in der nächsten Aufsichtsratssitzung an das Plenum des Aufsichtsrats über die Arbeit der Ausschüsse. In einzelnen geeigneten Fällen werden, im gesetzlichen Rahmen, Entscheidungsbefugnisse des Aufsichtsrats auf die Ausschüsse übertragen.

Die Mitglieder des Vorstands verfügen über die notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen, um Fraports Geschäfte ordnungsgemäß führen zu können. Die Mitglieder des Aufsichtsrats verfügen über die notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen, um ihre Überwachungsaufgaben ordnungsgemäß wahrnehmen zu können. Relevante Kompetenzfelder sind unter anderem Strategieentwicklung und -umsetzung, IT und Digitalisierung, Risikomanagement und Rechnungslegung. Durch Teilnahme an Fachveranstaltungen, Präsentationen von Beratungsunternehmen sowie Informationen seitens der Fachabteilungen im Konzern aktualisieren die Mitglieder des Vorstands kontinuierlich ihr Wissen in den relevanten Bereichen. Das betrifft auch die Themen der Nachhaltigkeit.

Die Mitglieder des Aufsichtsrats geben ihre Fähigkeiten und erworbenen Kenntnisse zur Überwachung von Nachhaltigkeitsaspekten im Rahmen einer Erklärung ab.

Der Vorstand hat entsprechende Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Strukturen im Fraport Konzern verankert, um die Erreichung der Nachhaltigkeitsziele zu ermöglichen. Die Verantwortung für die ordnungsgemäße Ausgestaltung des Nachhaltigkeitsmanagements obliegt dem Gesamtvorstand. Darüber hinaus verantworten die jeweiligen Ressortvorstände die in ihrem Aufgabenbereich liegenden Nachhaltigkeitsthemen. Der Zentralbereich der Fraport AG „Unternehmensentwicklung und Nachhaltigkeit“, der dem Ressort des Vorstandsvorsitzenden zugeordnet ist, steuert und koordiniert im Auftrag des Vorstands die Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsaktivitäten und die kontinuierliche Aktualisierung der DMA. Die Definition und Umsetzung von Maßnahmen in Bezug auf wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen obliegt den inhaltlich zuständigen Fachbereichen beziehungsweise Konzern-Gesellschaften.

Der Aufsichtsrat der Fraport AG behandelt Nachhaltigkeitsthemen in verschiedenen Ausschüssen mit klar definierten Zuständigkeiten. Der Finanz- und Prüfungsausschuss überwacht die finanzielle und nachhaltigkeitsbezogene Berichterstattung, während der Präsidialausschuss Nachhaltigkeitsaspekte bei der Zielsetzung und Vergütung der Vorstandsmitglieder berücksichtigt. Der Risikoausschuss überprüft regelmäßig die wesentlichen Unternehmensrisiken, einschließlich Nachhaltigkeitsrisiken, und bewertet entsprechende Managementstrategien.

Der Vorstand trägt die Gesamtverantwortung für die strategische Steuerung, einschließlich des Nachhaltigkeitsmanagements. Quartalsweise sowie anlassbezogen berichtet er an den Aufsichtsrat über wesentliche Entwicklungen, Maßnahmen und Risiken. Die Berichterstattung erfolgt in einem strukturierten Format mit detaillierten Informationen zu finanziellen, operativen und nachhaltigkeitsbezogenen Kennzahlen. Zusätzlich erhält der Risikoausschuss vierteljährliche Berichte zu aktuellen Risikoeinschätzungen und Maßnahmen zur Risikominimierung.

Zur Identifikation, Bewertung und Steuerung von Auswirkungen, Risiken und Chancen nutzt Fraport ein integriertes Risikomanagementsystem. Dieses umfasst Risikoanalysen, interne Audits und regelmäßige Berichtsprozesse zur Überprüfung festgelegter Maßnahmen. Ein internes Kontrollsystem (IKS) stellt sicher, dass Risiken kontinuierlich überwacht werden. Ein Eskalationsmechanismus ermöglicht die zeitnahe Meldung kritischer Risiken an Vorstand und Aufsichtsrat.

Weitere Prozessschritte zur Governance, insbesondere zur Überwachung und Steuerung von Auswirkungen, Risiken und Chancen, werden im Rahmen der kontinuierlichen Aktualisierung der DMA weiterentwickelt. Die Umsetzung zusätzlicher Maßnahmen und Überwachungsmechanismen wird in den kommenden zwei Jahren erfolgen.

Die Festlegung von weiteren Maßnahmen und Zielen in Bezug auf wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und die Messung der Fortschritte bei der Erreichung dieser Ziele sowie die Definition ihrer Überwachung durch Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane ist für das Jahr 2025 geplant.

Angabepflicht GOV-2 – Informationen und Nachhaltigkeitsaspekte, mit denen sich die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane des Unternehmens befassen

Der Vorstandsvorsitzende wurde regelmäßig über die Zwischenergebnisse der doppelten Wesentlichkeitsanalyse (DMA) – Verfahren zur Erhebung, Identifikation und Bewertung der Auswirkungen, Risiken und Chancen – informiert. Eine Übersicht über die Vorgehensweise und die finalen Ergebnisse wurde dem Gesamtvorstand im November 2024 präsentiert. Nach Prüfung hat der Vorstand die Ergebnisse der DMA freigegeben. Der Aufsichtsrat, vertreten durch den Finanz- und Prüfungsausschuss, wurde im Herbst 2024 zweimal über die Ergebnisse unterrichtet. Der Finanz- und Prüfungsausschuss ist für die Überwachung der Auswirkungen, Risiken und Chancen zuständig. Mit der Prüfung der zusammengefassten nichtfinanziellen Erklärung hat der Aufsichtsrat die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft beauftragt.

Vorhaben innerhalb der Fraport AG, die der Entscheidung des Vorstands bedürfen, sind in der Geschäftsordnung für den Vorstand geregelt. Demnach hat der antragstellende Bereich die Begründung der Entscheidung in der Beschlussfassung auch hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf nichtfinanzielle Aspekte zu bewerten. Aktuell besteht kein standardisierter Entscheidungsprozess, wie mit Projekten umzugehen ist, die gegenläufige wirtschaftliche und nachhaltigkeitsbezogene Wirkungen haben. Im Einzelfall werden die Vor- und Nachteile der Entscheidung sowie die Effekte auf die Nachhaltigkeitsaspekte gegenübergestellt und gegeneinander abgewogen.

Angabepflicht GOV-3 – Einbeziehung der nachhaltigkeitsbezogenen Leistung in Anreizsysteme

Die Festlegung der Vorstandsvergütung der Fraport AG erfolgt durch den Aufsichtsrat des Unternehmens auf Vorschlag des von ihm gebildeten Präsidialausschusses und wird regelmäßig auf Angemessenheit geprüft. Das Vergütungssystem ist darauf ausgelegt, eine langfristige und nachhaltige Entwicklung des Fraport-Konzerns zu fördern, und umfasst sowohl fixe als auch erfolgsabhängige Bestandteile. Zur Unterstützung einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung fließen auch nichtfinanzielle Komponenten in die Bemessung der Performance-Vergütung ein.

Zur Integration nichtfinanzieller und weiterer qualitativer Leistungskriterien in das Vorstandsvergütungssystem sowie zur Beurteilung der kollektiven Leistung des Vorstands als Gesamtgremium sieht die Tantieme einen sogenannten „Modifier“ mit einer Bandbreite von 0,9 bis 1,1 vor. Mithilfe des Modifiers wird sowohl die kollektive Leistung des Vorstands als auch die Zielerreichung von nichtfinanziellen Leistungskriterien beurteilt. Die Festsetzung des Modifiers erfolgt anhand eines vorab festgelegten Kriterienkatalogs, der auch nachhaltigkeitsbezogene ESG-Ziele umfasst. ESG-Ziele können die Aspekte Arbeitssicherheit und Gesundheit, Compliance, Energie und Umwelt, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterbelange oder Unternehmenskultur umfassen.

Für das Geschäftsjahr 2024 wurden zwei strategische Unternehmensziele sowie ein ESG-Ziel mit einer Gewichtung zu jeweils einem Drittel beschlossen. Das ESG-Ziel ist dabei die Errichtung einer Großflächen-Photovoltaik-Anlage entlang der Startbahn 18 West. Die Zielerreichung richtet sich nach dem Baubeginn und dem Fertigstellungsdatum der Photovoltaik-Anlage.

Der Anteil der variablen Vergütung, der von nachhaltigkeitsbezogenen Zielen abhängt, betrug im Berichtsjahr 3,0 %.

Die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder, die als Kontrollgremium des Vorstands fungieren, erfolgt nach folgenden Grundsätzen. Jedes Aufsichtsratsmitglied erhält eine feste, am Ende des Geschäftsjahres zahlbare Vergütung. Der Aufsichtsratsvorsitzende erhält das Dreifache, der Vorsitzende des Finanz- und Prüfungsausschusses das Doppelte, und der Stellvertreter des Aufsichtsratsvorsitzenden sowie die Vorsitzenden der weiteren Ausschüsse des Aufsichtsrats erhalten das Anderthalbfache der fixen Vergütung. Für die Mitgliedschaft in Ausschüssen erhalten die Aufsichtsratsmitglieder eine zusätzliche feste Vergütung pro Ausschuss und Geschäftsjahr, allerdings für maximal zwei Ausschussmitgliedschaften.

Zusätzlich erhält jedes Aufsichtsratsmitglied für jede Teilnahme an Sitzungen des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse ein Sitzungsgeld. Darüber hinaus werden anfallende Auslagen und gegebenenfalls auf die Vergütung und Sitzungsgelder entfallende Umsatzsteuer erstattet. Die Vergütung des Aufsichtsrats sieht weder eine variable Vergütung orientiert am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens noch eine spezifische nachhaltigkeitsbezogene variable Leistungsvergütung vor.

Angabepflicht GOV-4 – Erklärung zur Sorgfaltspflicht

Die Sorgfaltspflicht wird von allen Gremien und Ausschüssen im Rahmen ihrer Regeltermine umgesetzt und ist nicht Gegenstand von Sondersitzungen.

Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Aspekte und Schritte der Verfahren zur Erfüllung der Sorgfaltspflicht im Sinne der Berichterstattung in teilweiser Anwendung der ESRS:

Angabepflicht GOV-5 – Risikomanagement und interne Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung

Fraport hat ein konzernweites Risikomanagementsystem sowie ein zentrales Internes Kontrollsystem (IKS) implementiert. Im zentralen Internen Kontrollsystem werden wesentliche Prozessrisiken systematisch identifiziert, gesteuert und überwacht. Das IKS orientiert sich dabei am COSO-Rahmenwerk und dient als zentrales Instrument zur Kontrolle und Sicherstellung der Angemessenheit und Wirksamkeit wesentlicher betrieblicher Prozesse.

Zur Beurteilung der Angemessenheit und Wirksamkeit sowie zur kontinuierlichen Verbesserung des Systems wird jährlich ein Control Self Assessment (CSA) durchgeführt. Dieses verfolgt das Ziel, die Angemessenheit und Wirksamkeit der Geschäftsprozesskontrollen zu bewerten und mögliche Schwächen in den Abläufen frühzeitig zu identifizieren. Die gewonnenen Erkenntnisse fließen direkt in die Weiterentwicklung des IKS ein. Die Ergebnisse des CSA werden jährlich in Vorstandssitzungen vorgestellt. Zudem erhält der Finanz- und Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats jährlich einen Bericht über die Angemessenheit und Wirksamkeit des zentralen IKS.

Auch im Bereich der Nachhaltigkeitsberichterstattung sind interne Kontrollen bereits implementiert oder befinden sich in der Implementierungsphase. Zur Sicherstellung eines einheitlichen Verfahrens und einer konsistenten Dokumentation werden diese Maßnahmen im kommenden Geschäftsjahr vollständig in das zentrale IKS integriert. Die Identifikation und Bewertung von Risiken in diesem Bereich erfolgte bereits im Vorfeld, wobei wesentliche Schwellenwerte definiert wurden. Diese umfassen insbesondere finanzielle Risiken, die das Ergebnis und die Liquidität betreffen, sowie Reputationsrisiken mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit von über 50 %.

Ein besonderes Augenmerk liegt auf Berichtsprozessrisiken, die dazu führen könnten, dass die externe oder interne Berichterstattung fehlerhaft ist und somit nicht die tatsächliche Lage des Unternehmens widerspiegelt. Zur Minimierung dieser Risiken setzt Fraport auf verschiedene Kontrollmechanismen, insbesondere auf die Sicherstellung einer hohen Datenqualität, die Durchführung von Plausibilitätsprüfungen sowie das Mehraugenprinzip bei der Datenprüfung und Konsolidierung.

Das konzernweite Risikomanagementsystem von Fraport umfasst neben der Identifikation und Bewertung von Risiken auch deren Steuerung, Überwachung und Berichterstattung. Dabei wird Risiko als eine mögliche zukünftige Entwicklung oder ein Ereignis verstanden, das die Erreichung der operativen, strategischen oder nachhaltigkeitsbezogenen Ziele negativ beeinflussen könnte. Nichtfinanzielle Risiken können die ökologische, nachhaltige und soziale Zielerreichung der Fraport negativ beeinflussen.

Die Risikobewertung erfolgt konservativ, sodass stets die ungünstigste Schadensentwicklung zugrunde gelegt wird. Dabei wird zwischen Bruttorisiko – also der maximal möglichen negativen Auswirkung vor risikomindernden Maßnahmen – und Nettorisiko, das nach Umsetzung der Maßnahmen verbleibt, unterschieden. Die Bewertung erfolgt nach den im „Risiko- und Chancenbericht“ festgelegten Methoden.

Die Ergebnisse der Risikobewertung fließen unmittelbar in die nachfolgenden Schritte der Risikosteuerung, -überwachung und -berichterstattung ein.

Strategie

Angabepflicht SBM-1 – Strategie, Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette

Bedeutende angebotene Gruppen von Produkten und/oder Dienstleistungen

Als Flughafenbetreiber erbringt Fraport eine Vielzahl operativer und administrativer Leistungen des Flughafen- und Terminalbetriebs. Im Rahmen der Konzessionsverträge variiert der Umfang der angebotenen Leistungen von vertraglich verpflichtenden Bau- und Ausbautätigkeiten über Administration und Steuerung von Flughafenprozessen bis hin zum Management von Retail-Flächen. Zum Aufgabenspektrum des Fraport-Konzerns zählen auch Planungs- und Beratungsleistungen sowie IT-Services und das Facility Management.

Den maßgeblichen Teil seiner Umsätze und Ergebnisse erzielt Fraport aus dem Passagier- und Frachtgeschäft an den jeweiligen Standorten. Fraport erhebt dabei vor allem Entgelte für die Nutzung der Flughafeninfrastruktur, erzielt Erlöse aus der kommerziellen Flächen-Entwicklung und bietet weitere operative Dienstleistungen an. Die wesentlichen hieraus resultierenden Umsatzströme berichtet Fraport als „Flughafenentgelte“, „Infrastrukturentgelte“, „Bodenverkehrs- und Sicherheitsdienstleistungen“, „Retail“, „Real Estate“ und „Parkierung“. Im Bereich der Flughafen-Konzessionen werden darüber hinaus Erlöse aus „Bau- und Ausbauleistungen im Zusammenhang mit IFRIC 12“ ausgewiesen. Im Rahmen der Berichterstattung unterscheidet Fraport zwischen folgenden vier Segmenten:

• Aviation – ganzheitliches Management der Terminalanlagen sowie der Flughafenprozesse am Flughafen Frankfurt.
• Retail & Real Estate – Entwicklung und Vermietung von Flughafenflächen- beziehungsweise flughafennahen Flächen maßgeblich in Frankfurt. Darunter fallen vor allem das Retail-Geschäft, die Gebäude- und Flächenvermietung sowie das Parkraum-Management.
• Ground Handling – Bodenverkehrsdienstleistungen wie Lade-, Gepäck- und Passagierservices sowie der Betrieb der zentralen Infrastruktur und der Gepäckförderanlage am Flughafen Frankfurt.
• International Activities & Services – internationale Vermarktung der Konzern-Expertise und des Flughafenbetriebs sowie Bündelung zentraler Dienstleistungen in Frankfurt.

Fraport bietet derzeit keine vollständig emissionsfreien Produkte oder Dienstleistungen an. Allerdings umfasst das Geschäftsmodell einzelne wirtschaftliche Aktivitäten, die gemäß der EU-Taxonomie als klimafreundlich eingestuft werden. Im Zuge der Dekarbonisierung der eigenen Geschäftsaktivitäten werden die angebotenen Dienstleistungen nachhaltiger gestaltet. Ein Indikator für solche nachhaltigen Teilaspekte sind die taxonomiekonformen Wirtschaftsaktivitäten im Umweltziel Klimaschutz gemäß der Delegierten Verordnung 2021/2178. Weitere Details hierzu finden sich im Abschnitt „Angaben zur EU-Taxonomie-Verordnung“.

Bedeutende Märkte und/oder Kundengruppen

Als internationaler Flughafen-Konzern versteht Fraport sich als Teilnehmer des globalen Luftverkehrsmarktes im Allgemeinen. Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit bilden die betriebenen Konzern-Standorte. Im Bereich der Segment-Berichterstattung des Konzern-Abschlusses nach IFRS 8 bilden die Bereiche: Deutschland, übriges Europa, Asien und Amerika separat ausgewiesene Umsatz-Regionen.

Neben Passagieren zählen insbesondere Fluggesellschaften, Mieter von Büro- und Einzelhandelsflächen, Behörden sowie Spediteure zu den wesentlichen Kundengruppen.

Die Gesamtzahl der Beschäftigten im Fraport-Konzern verteilte sich im Jahr 2024 auf folgende geografische Gebiete:

Aufschlüsselung der Gesamteinnahmen nach maßgeblichen ESRS-Sektoren

Der Konzern-Abschluss von Fraport enthält eine Segment-Berichterstattung nach IFRS 8. Eine Aufschlüsselung der Gesamteinnahmen nach ESRS-Sektoren findet nicht statt.

Fraport ist nicht im Sektor der fossilen Brennstoffe (Kohle, Öl und Gas), in der Herstellung von Chemikalien, im Bereich der umstrittenen Waffen oder im Anbau und Produktion von Tabak tätig.

Nachhaltigkeitsziele

Anfang 2024 wurde die neue Konzern-Strategie Fraport.2030 veröffentlicht. Darin sind auch die Nachhaltigkeitsziele des Konzerns verankert. Die Strategie beinhaltet die drei strategischen Prioritäten: Wachstum & Nachhaltigkeit, Effizienz & Innovation und Top-Arbeitgeber. Der erste Schwerpunkt adressiert die unternehmerische Verantwortung und unterstreicht, dass die wachstumsorientierte Konzern-Strategie nicht im Widerspruch zu nachhaltigem Handeln stehen soll. Ziel der strategischen Stoßrichtung ist, ein langfristiges und profitables Wachstum zu erreichen. Dabei legt Fraport zugleich einen starken Fokus auf nachhaltige Aspekte, insbesondere den Klima- und Umweltschutz. Bis zum Jahr 2030 strebt Fraport in diesem Kontext eine Position als führender Betreiber umweltfreundlicher Flughäfen an.

Die strategische Priorität „Top-Arbeitgeber“ umfasst Fraports Investitionen in die gezielte Aus- und Weiterbildung der Beschäftigten sowie die Etablierung einer modernen HR-Organisation. Die Wahrnehmung der unternehmerischen Verantwortung im Rahmen der Nachhaltigkeitsaktivitäten wird somit auch durch diese strategische Priorität unterstützt.

Der Fortschritt bei der Umsetzung der beiden oben genannten strategischen Prioritäten wird anhand von Key Performance Indicators (KPIs) gemessen. Diese umfassen: Anzahl der Passagiere (in Mio), THG-Emissionen (t CO₂e) und Zufriedenheit Beschäftigte. Für die Jahre 2027 und 2030 sind quantitative Ziele definiert.

Die Umsetzung der Strategie erfolgt in allen Bereichen und Gesellschaften des Konzerns durch ein ausgewähltes und fokussiertes Projektportfolio. Dabei wurden Projekte mit besonderer kommunikativer Kraft definiert, die den Roll-out der Konzern-Strategie unterstützen und diese erlebbar machen (Leuchtturmprojekte). Gleichzeitig bilden die Projekte die Kernaktivitäten des Konzerns im Hinblick auf die langfristige Unternehmensentwicklung ab. Aufgrund des breiten Nachhaltigkeitsbegriffs entlang sozialer, ökonomischer und ökologischer Aspekte tragen zahlreiche strategische Projekte zu den strategischen Prioritäten „Wachstum & Nachhaltigkeit und „Top-Arbeitgeber“ bei. Die beiden Projekte „Masterplan Dekarbonisierung“ sowie „HRneo“ sollen an dieser Stelle aufgrund ihrer hohen inhaltlichen Relevanz im Kontext der Nachhaltigkeit hervorgehoben werden.

Masterplan Dekarbonisierung

Durch den Masterplan Dekarbonisierung und die verabschiedeten Maßnahmen verpflichtet sich Fraport, an den vollkonsolidierten Standorten innerhalb der Scopes 1 und 2 den Status Net-Zero zu erreichen. Zu den wichtigsten Maßnahmen des Masterplans gehören die Umstellung des Strommixes auf erneuerbare Energien. Dies beinhaltet die eigene Erzeugung erneuerbarer Energien, die Energiespeicherung, den Aufbau einer Infrastruktur für alternative Antriebe sowie die Elektrifizierung der Fahrzeugflotte. Herausforderungen in der Umsetzung des Masterplans Dekarbonisierung können sich aus Zeitplan- und Kostenaspekten ergeben. Auch die Verfügbarkeit innovativer Technologien, die eine Zielerreichung fördern können, kann die Zielerreichung verzögern. Trotz der Herausforderungen wird aktuell mit keinen wesentlichen Beeinträchtigungen im Projektverlauf gerechnet.

HRneo

HRneo verfolgt das Ziel, den HR-Bereich neu auszurichten und die Arbeitgeberattraktivität von Fraport weiter zu steigern, um das Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen und den Zusammenhalt der Belegschaft zu stärken. Das Programm umfasst eine gezielte Führungskräfteentwicklung, die Formulierung des neuen Arbeitgeberversprechens „Fraport. Deine Welt der Möglichkeiten“, die Etablierung spezialisierter HR-Rollen sowie die Weiterentwicklung der HR-Organisation. Die Programmergebnisse wurden Ende 2024 in die Linienorganisation überführt und bilden die Grundlage für eine zukunftsgerichtete moderne Personalarbeit. Change Management, der demografische Wandel, intensiver Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte in einem zunehmend knapperen Arbeitsmarkt sowie technische Verzögerungen in der Umsetzung stellen die größten Herausforderungen auf dem Weg einer erfolgreichen Umsetzung des Projekts dar. Trotz der Herausforderungen wird mit einem erfolgreichen Abschluss von HRneo gerechnet.

Angaben zu Inputs und Outputs

Fraport investiert in die Planung, den Bau und die Instandhaltung von Flughafen-Infrastruktur wie Start- und Landebahnen, Terminals und Parkhäusern. Das operative Flughafenmanagement ist ein weiterer zentraler Bestandteil, der die Abfertigung von Passagieren und Fracht, Sicherheitskontrollen und das Gepäck-Handling umfasst.

Die wichtigsten Wirtschaftsakteure in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette sind insbesondere Airlines, Passagiere, Geschäftspartner im Immobilienbereich und bei den Bodenverkehrsdiensten, Konzessionäre sowie Akteure der Cargo-Community. Ihre Beziehung ist durch die direkte Zusammenarbeit mit dem Fraport Konzern gekennzeichnet.

Fraport arbeitet eng mit Fluggesellschaften zusammen, um deren Bedürfnisse zu erfüllen, einschließlich der Abfertigung am Boden und der technischen Dienste. Das kommerzielle Geschäft, das Einzelhandel, Gastronomie und Dienstleistungen in den Terminals umfasst, trägt zur Kundenzufriedenheit und zu zusätzlichen Einnahmen bei. Das Frachtgeschäft ist ebenfalls bedeutend und beinhaltet umfassende Dienstleistungen für Luftfracht, einschließlich Lagerung und Zollabwicklung. Das Facility Management, das die Wartung und Verwaltung der Flughafen-Infrastruktur umfasst, setzt auf nachhaltige Lösungen zur Kostensenkung und Minimierung der Umweltbelastung. Fraport verfolgt dabei eine kundenorientierte und nachhaltige Strategie, um wirtschaftlichen Erfolg zu sichern und den Anforderungen der Luftverkehrsbranche gerecht zu werden.

Zu den Inputs des Geschäftsmodells zählen neben Finanz-, Personal und Umweltressourcen auch die aktuelle Infrastruktur, das vorhandene Know-how sowie Services und Leistungen von Drittanbietern. Über die zuvor genannten Projekte „HRneo“ und „Masterplan Dekarbonisierung“ zielt Fraport auf eine Sicherung der Personalressourcen und die Minderung der THG-Emissionen. Die strategischen Ziele „Steigerung des EBITDA“ und „Free Cash Flow”, die ebenfalls in der Konzern-Strategie Fraport.2030 enthalten sind, dienen dem Erhalt der finanziellen Stabilität und hinterlegen die Weiterentwicklung des Konzerns mit den notwendigen finanziellen Ressourcen – vgl. Kapitel „Strategie“.

Zu den Outputs des Geschäftsmodells zählen die Anbindung der jeweiligen Regionen in denen Fraport aktiv ist, an internationale Märkte („Konnektivität“) und die damit einhergehende Mobilität. Flughäfen nehmen eine Funktion der Daseinsvorsorge wahr. Durch ihre verbindende Funktion über Länder und Kontinente hinweg, fördern Flughäfen den kulturellen Austausch und die internationale Verständigung.

Der Ausbau und die Entwicklung von Flughäfen steigern Kapazitäten und ziehen zusätzliche Passagier- und Frachtverkehre an. Damit gehen volkswirtschaftliche Wachstumsimpulse für die Regionen rund um die Flughäfen einher, für Bau, Transport und Logistik, später auch Tourismus und Handel. Fraport trägt insofern zu wirtschaftlicher Prosperität bei, innerhalb des Konzerns, als direkter Arbeitgeber, an den jeweiligen Flughäfen indirekt sowie durch Wirtschaftszweige, die entlang der Wertschöpfung eines Flughafens profitieren, wie der Tourismus („Wachstumsmotor der Regionen“ und „Arbeitsstätte Flughafen“). Fraport zielt zudem auf finanziell profitables Wachstum für Investoren und versteht sich als guter Partner in den Regionen, in denen das Unternehmen aktiv ist.

Wie zuvor im Bereich der Strategie und der Nachhaltigkeitsziele beschrieben, hat sich Fraport die Ziele Klimaschutz und Top-Arbeitgeber gesetzt und möchte seine Kunden mit seinen Flughäfen und den angebotenen Services und Produkten (Know-how & Innovationen) begeistern.

Angabepflicht SBM-2 – Interessen und Standpunkte der Interessenträger

Die wichtigsten Interessenträger für Fraport sind Kunden und Geschäftspartner, Eigentümer und die Beschäftigten. Deren Interessen sind in den drei strategischen Prioritäten von Fraport.2030 abgebildet. Sie werden von den jeweiligen Fachbereichen regelmäßig zu fachlichen Fragestellungen konsultiert. Durch die Einbeziehung der Interessen möchte Fraport ein Verständnis für die Bedürfnisse in Bezug auf Nachhaltigkeitsthemen entwickeln. Über die E-Mail-Adresse nachhhaltigkeitsmanagement@fraport.de kann jeder Interessenträger direkt Kontakt mit dem Nachhaltigkeitsmanagement aufnehmen.

Für den regelmäßigen Austausch verfügt Fraport über ein breites Netz institutionalisierter, strukturierter Dialogformen. Dies beinhaltet: Austauschformate mit Airlines, die Durchführung von regelmäßigen Befragungen und das Betreiben eines systematischen Feedbackmanagements für Passagiere, Mitarbeiterbefragungen, Investorenkonferenzen, der Austausch in Flughafenverbänden und speziell für den Standort Frankfurt die Air Cargo Community Frankfurt, das Umwelt- und Nachbarschaftshaus und die Fluglärm-Kommission für den kontinuierliche Austausch mit Kommunen und Bürgern zu flughafenrelevanten Themen.

Beispiel Nachbarschaftsdialog

Auf der Homepage www.fraport.de gibt es ein breites Serviceangebot für Anwohner des Flughafen Frankfurt. Auf den interaktiven Karten FRA.Map und FRA.NoM sind individuelle Informationen zu Flugrouten entnehmbar. Die Rubrik „Mein Anliegen“ bietet die Möglichkeit, Feedback zu geben und Anfragen an das Team des Nachbarschaftsdialog zu stellen. Außerdem gibt es Erläuterungen zu Fluglärm, Maßnahmen wie Schallschutz- oder Dachsicherungsprogrammen, Flugbetrieb oder Luftqualität. Die Impulse aus diesem Dialog werden für die Weiterentwicklung von Maßnahmen im Umgang mit dem Thema Fluglärm genutzt.

Beispiel Mitarbeiterbefragung

Aus dem systematischen Austausch mit den wichtigsten internen und externen Stakeholdern gewinnt Fraport Impulse für die strategische Ausrichtung des Unternehmens. So dienen die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung zur Identifikation von Verbesserungspotenzial und Ableitung entsprechender Maßnahmen. Die Ergebnisse werden von den internationalen Konzern-Gesellschaften für die Steigerung der eigenen Mitarbeiterzufriedenheit verwendet. Für den Standort Frankfurt werden sie vom Zentralbereich HRO dokumentiert, die Umsetzung kontrolliert und für die jeweiligen Bereiche oder deutschen Konzern-Gesellschaften aufbereitet. Im Einzelfall können die Maßnahmen und die damit zu erreichende Verbesserung in die Zielvereinbarung der Führungskräfte aufgenommen werden.

Beispiel Eigentümer

Eine konsistente, zeitnahe und transparente Kommunikation mit den Eigentümern (Investoren) besitzt für Fraport einen hohen Stellenwert. Das Investor Relations (IR) Team von Fraport pflegt dabei den persönlichen, telefonischen sowie virtuellen Kontakt mit bestehenden und potenziellen Investoren im Rahmen sogenannter Roadshows, Kapitalmarktkonferenzen oder regulären Gesprächsterminen, unter anderem am Hauptsitz des Unternehmens am Flughafen Frankfurt. Auch im vergangenen Geschäftsjahr fanden gezielt Einzel- und Gruppentermine sowie Präsentationen unter Teilnahme des Vorstandsvorsitzenden, Finanzvorstands sowie des Vorstands Infrastruktur statt.

Ganzjährig stand das IR-Team telefonisch unter +49 69 690-74840 oder per E-Mail unter investor.relations@fraport.de zum direkten Austausch zur Verfügung.

Die Telefonkonferenzen für Analysten zu den Finanzpublikationen, die Hauptversammlung im Mai 2024 und die Bereitstellung aktueller Informationen auf der IR-Homepage unter www.meet-ir.com rundeten das Leistungsspektrum der IR-Tätigkeit im vergangenen Geschäftsjahr ab.

Zweck der Einbeziehung

Die Impulse aus zuvor genannten Formaten werden von den verantwortlichen Fachbereichen gesammelt und reflektiert. Anlassbezogen werden die Themen an den Vorstand und Aufsichtsrat berichtet. Die Einbeziehung der Interessen von Interessenträgern/Anspruchsgruppen kann auch dazu dienen, deren Bedürfnisse in Bezug auf Nachhaltigkeitsthemen kennenzulernen. Diese Erkenntnisse dienen unter anderem dazu, die Nachhaltigkeitsaktivitäten bedarfsgerecht weiterzuentwickeln und so zum Beispiel die Zufriedenheit der Kunden und Beschäftigten zu steigern.

Angabepflicht SBM-3 – Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell

Die folgende Tabelle stellt die Übersicht der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen im Fraport Konzern dar:

Bei der Bewertung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen wurden grundsätzlich keine grundlegenden Unterschiede in der Betrachtung zwischen der Fraport AG und dem Konzern festgestellt. Lediglich die positive Auswirkung „Starke Arbeitnehmerbeteiligung“ beschränkt sich aufgrund der lokal unterschiedlichen gesetzlichen Bestimmungen nur auf den Standort in Deutschland.

Die Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft zu mehr Nachhaltigkeit intensiviert voraussichtlich das Innovationspotenzial für neue Technologien und Arbeitsweisen, wie beispielsweise die Automatisierung und Digitalisierung. Fraport sucht kontinuierlich nach Möglichkeiten, mithilfe eben dieser neuen Technologien und Arbeitsweisen seine negativen Auswirkungen abzumildern, positive Auswirkungen zu verstärken, Risiken zu kompensieren und damit seine Strategie und das Geschäftsmodell zu verfeinern. Darüber hinaus wird Fraport sich wo möglich mit Produkten und Dienstleistungen, die einen positiven Beitrag zu mehr Nachhaltigkeit leisten, neue Geschäftschancen erschließen.

Weitere Erläuterungen zu den wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen sind in den jeweiligen Themenstandards enthalten.

Wo Maßnahmen als Reaktion auf den derzeitigen und erwarteten Einfluss der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen bereits definiert wurden, findet sich eine genauere Darstellung im jeweiligen Themenstandard.

Die wesentlichen Chancen und Risiken aus der IRO-Analyse und damit einhergehende, potenzielle Auswirkungen auf die Finanzlage, finanzielle Leistungsfähigkeit und Cash Flows können, im Falle des Überschreitens der Chancen- und Risikoschwellenwerte, den Einschätzungen im Kapitel „Risiko- und Chancenbericht“ entnommen werden.

Die wesentlichen Chancen und Risiken aus der IRO-Analyse werden in den beiden strategischen Stoßrichtungen „Wachstum & Nachhaltigkeit“ und „Top-Arbeitgeber“ weitgehend aufgegriffen. Wie unter der Angabepflicht SBM-1 erläutert, sind die strategischen Stoßrichtungen mit gezielten strategischen Projekten unterlegt. Diese dienen unter anderem der Nutzung der sich aus der IRO-Analyse für Fraport ergebenden Chancen und der Reduzierung der identifizierten Risiken.

Die Themen „Schallimmissionen auf Anwohner“ und „Wirtschaftsfaktor“, die im Themenstandard S3 Betroffene Gemeinschaften berichtet werden, sowie die Cyberrisiken, die im Rahmen von G1 Unternehmenspolitik erläutert werden, werden von dem Unternehmen als zusätzliche unternehmensspezifische Angaben eingebracht.

Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen

Angabepflicht IRO-1 – Beschreibung der Verfahren zur Ermittlung und Bewertung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen

Prozess der Wesentlichkeitsanalyse

Die Analyse der doppelten Materialität wurde 2024 für den Fraport-Konzern durchgeführt. Ziel war es, die wesentlichen tatsächlichen und potenziellen, positiven und negativen Auswirkungen, Risiken und Chancen (IROs) zu identifizieren beziehungsweise zu bestätigen. Diese dienten dem Konzern als Grundlage für die Entscheidung über die wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen, was zu einer doppelten Wesentlichkeitsanalyse (DMA) führte. Dabei wurden die Vorgaben der ESRS beachtet.

Das Verfahren zur DMA wurde erstmals durchgeführt, somit gibt es keine historischen Vergleichswerte. Der Vorstand hat den Bereich Unternehmensentwicklung und Nachhaltigkeit mit der Definition eines Prozesses zur kontinuierlichen Aktualisierung der DMA beauftragt. Bis zur nächsten Überprüfung sollen die Auswirkungen, Risiken und Chancen kontinuierlich an geschäftliche Veränderungen angepasst werden, um die Relevanz und Genauigkeit zu gewährleisten.

Der Prozess begann mit einer umfassenden Bestandsaufnahme der potenziellen Themen als „long list“, die für Fraport und seine Stakeholder von Bedeutung sein könnten, um relevante Nachhaltigkeitsthemen gemäß ESRS 1, Absatz AR16, zu identifizieren. Neben den Anforderungen der ESRS fanden weitere Nachhaltigkeitsaspekte, wie die Sustainable Development Goals der UN, in der Themensammlung Beachtung. Dabei wurden auch die Auswirkungen auf Menschenrechte beachtet. Vorgenannter Prozess wurde durch ein Expertengremium geleitet.

Zusammenstellung des Expertengremiums

Die Wesentlichkeitsanalyse wurde von einem Expertengremium durchgeführt, das sich aus Mitgliedern verschiedener Fachabteilungen sowie Vertretern der Konzern-Gesellschaften zusammensetzte. Im Expertengremium wurde die Wertschöpfungskette des Unternehmens repräsentiert. Das Gremium bündelte individuelles Fachwissen aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens mit dem Ziel einer ganzheitlichen und fundierten Analyse.

Unter Berücksichtigung des Geschäftsmodells und des Konsolidierungskreises, wie in SBM-3 beschrieben, wurden spezifische Tätigkeiten innerhalb der Organisation sowie Geschäftsbeziehungen in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette analysiert. Dies umfasst die Akteure in der Wertschöpfungskette und die Zuordnung ihrer Auswirkungen auf das Unternehmen und die Umwelt im Konzern. Dabei wurden auch geografische Gegebenheiten und andere Faktoren betrachtet, die zu einem erhöhten Risiko negativer Auswirkungen führen könnten.

Bei den Diskussionen diente der Standort Frankfurt als Modell für die Bewertung der Themen. Die Ergebnisse wurden durch Vertreter der Konzern-Gesellschaften für den gesamten Konzern plausibilisiert und bei Bedarf ergänzt.

Im Rahmen der Experten-Workshops wurden Auswirkungen sowohl der eigenen Tätigkeiten als auch der Geschäftsbeziehungen im Konzern qualitativ bewertet. Hierdurch wurde eine differenzierte Sicht auf die direkten und indirekten Auswirkungen des Unternehmens erlangt.

Konsultationen mit Stakeholdern und internen/externen Experten

Die Betroffenheit der Stakeholder wurde mithilfe eines Web-basierten Stakeholder-Dialogs ermittelt. 21 Stakeholder-Gruppen, darunter Beschäftigte und ihre Vertreter, Passagiere, Airlines, Lieferanten und Dienstleister, Anwohner, Anteilseigner, Behörden, Analysten, Medien, Banken, NGOs und Verbände wurden in vier Kategorien zusammengefasst: Beschäftigte, Kunden und Geschäftspartner, Eigentümer und Gesellschaft. Die Online-Umfrage wurde konzernweit in acht Sprachen durchgeführt und auf Kanälen unterschiedlichster Art kommuniziert (Internet, Intranet, LinkedIn, X (Twitter), Pressemitteilung, Passagierinterviews, Briefe an Funktionsträger, Mails an persönliche Kontakte und vieles mehr). Die Ergebnisse der Konsultation flossen in die Diskussionen und Bewertungen innerhalb der nachgelagerten Workshops ein.

Im Rahmen der Workshops wurden die Anliegen der Interessenträger darüber hinaus von internen Experten vertreten. Die Teilnehmer stammten aus den jeweiligen Fachbereichen der Fraport AG und verfügen über tiefe Kenntnis der jeweiligen Nachhaltigkeitsthemen, um die IROs zu bewerten und dazu beizutragen, die Sorgfaltspflichten des Unternehmens zu berücksichtigen. Bei den Diskussionen diente erneut der Standort Frankfurt als Modell für die Bewertung der Themen. Die Ergebnisse wurden entsprechend durch Vertreter der Konzern-Gesellschaften für den gesamten Konzern plausibilisiert und bei Bedarf ergänzt.

Sämtliche Nachhaltigkeitsthemen wurden mit den benannten Experten überprüft, wobei der Fokus auf der Identifizierung von IROs auf Unternehmensebene lag. Die finanzielle Wesentlichkeit wurde separat auch unter Einbeziehung des Vorstands bewertet. Das Verfahren zur Ermittlung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen basierte auf einer Kombination aus qualitativen und quantitativen Methoden und berücksichtigte sowohl die kurz- als auch die langfristigen Auswirkungen auf das Unternehmen und seine Stakeholder.

Entscheidungsfindung während des Workshops

Die Bewertung der Auswirkungen, Risiken und Chancen wurde innerhalb der Expertenrunde während der Workshops getroffen. Dieser Prozess basierte auf einer intensiven Diskussion und Analyse der verschiedenen Aspekte.

Die Entscheidungsfindung erfolgte auf der Grundlage der im Workshop ermittelten Informationen, wobei eine Kombination aus qualitativen und quantitativen Ansätzen genutzt wurde. Externe Studien wurden in den Workshops bei der Diskussion nicht explizit herangezogen. Nach der initialen Identifikation von Auswirkungen, Risiken und Chancen wurden einige inhaltlich ähnliche Themen zusammengefasst. Hierbei wurden alle IROs detailliert bewertet.

Identifikation und Bewertung der Auswirkungen, Risiken und Chancen

Alle tatsächlichen oder potenziellen positiven oder negativen Auswirkungen, Risiken und Chancen, die das Unternehmen auf Menschen und die Umwelt hat, einschließlich der eigenen Geschäftstätigkeit sowie der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette wurden erörtert. Anschließend wurden die Auswirkungen hinsichtlich des Ausmaßes, des Umfangs und der Behebbarkeit bewertet.

Beim Ausmaß wurde die Größe oder Intensität einer Auswirkung auf einer Skala von 1 bis 4 (minimal; mittel; hoch; sehr hoch) bewertet. Wo der Vergleich mit einer ähnlichen Branche möglich war (zum Beispiel mit anderen Unternehmen aus dem Transport- und Logistikbereich), wurde sie als Bewertungsmaßstab herangezogen. Der Umfang wurde anhand der Reichweite oder des Spektrums der Auswirkung ebenfalls auf einer Skala von 1 bis 4 bewertet. Die Unabänderlichkeit, die nur bei negativen Auswirkungen bewertet wurde, ist als die Möglichkeit, die Auswirkung rückgängig zu machen oder zu mildern, definiert. Sie wurde auch in der gleichen Skalierung eingeordnet.

Für die Risiken und Chancen wurde die Bewertung von der Vorgehensweise im Risikomanagement abgeleitet. Dabei wurde die Bruttoeinschätzung durchgeführt. Die Risiken und Chancen wurden im Hinblick auf das Ausmaß der monetären und medialen Auswirkung auf einer Skala von 1 bis 4 (minimal; spürbar; Beeinflussung der Geschäftstätigkeit; hohe Einbußen) eingeordnet. Die Wahrscheinlichkeit wurde in der Abstufung 0,2 in je 0,2-Schritten bis 0,8 (unwahrscheinlich; möglich; wahrscheinlich; höchstwahrscheinlich) bewertet. Zusätzlich wurde entsprechend dem Risikomanagement auch eine Nettobetrachtung vorgenommen.

Für die Bewertung der wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen wurden folgende kurz-, mittel- und langfristige Zeithorizonte definiert: Die kurzfristige Betrachtung umfasst ein bis zwei Jahre, mittelfristig ist ein Zeitraum von zwei bis fünf Jahren und langfristig ist ein Zeithorizont von fünf bis zehn Jahren. Die so definierten Zeitspannen unterscheiden sich in der kurzfristigen Betrachtung von den Zeithorizonten gemäß ESRS 1. Dies steht im Zusammenhang mit der Stetigkeit und Konsistenz mit der Zeitbetrachtung im Rahmen des Risiko- und Chancenberichts. Bei der Bewertung von Klimarisiken wurden längere Zeiträume betrachtet. Nähere Angaben dazu finden sich unter der Angabepflicht ESRS E1.

Bei Fraport wird großer Wert auf die Achtung und Förderung der Menschenrechte entlang der gesamten Wertschöpfungskette gelegt. Im Rahmen der ESRS werden menschenrechtliche Aspekte gesondert betrachtet und bewertet, um sicherzustellen, dass sie integraler Bestandteil der Nachhaltigkeitsstrategie sind. Dabei fließen die wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen im Bereich der Menschenrechte stets als tatsächliche IROs in die Berechnungen ein. Dies gewährleistet eine präzise Erfassung und Berücksichtigung menschenrechtlicher Themen in der Berichterstattung und trägt zu einer transparenten und verantwortungsvollen Unternehmensführung bei.

Bestimmung des Schwellenwerts und Priorisierung

Der Schwellwert und die Bestimmung der Wesentlichkeit für die Berichterstattung entspricht den Vorgaben im Risikomanagement auf Basis von Wahrscheinlichkeiten und finaler Bewertung (vgl. Berichtsmatrix im Kapitel „Risiko- und Chancenbericht“), sofern Regeln der ESRS nicht entgegenstehen.

Sämtliche Themen, die die festgelegte Schwelle überschritten, wurden hervorgehoben und im Bericht gemäß den ESRS ausführlich behandelt.

Verwendete Input-Parameter

Die Daten und Informationen für die Analyse stammen direkt aus den Fachabteilungen. Die praxisnahen Datenquellen gewährleisten eine realitätsnahe und relevante Grundlage für die Bewertung der identifizierten Risiken und Chancen. Beispiele für solche Datenquellen sind Informationen zur Einhaltung von Schwellenwerten umweltschädlicher Stoffe, Fakten aus der Lieferkette, die vom Einkauf bereitgestellt wurden, und weitere spezifische Informationen aus verschiedenen Unternehmensbereichen. Schließlich wurden die Einschätzungen der Risiken im Risikoinventar der Fraport mittels der Risikoreports herangezogen.

Anwendung im Unternehmen

Die Fraport AG hat vorgenanntes Verfahren verwendet, um eine fundierte Grundlage für die Bestimmung der Angaben in seiner Nachhaltigkeitserklärung zu schaffen. Die Ergebnisse des Verfahrens sollen künftig regelmäßig überprüft werden, um die Genauigkeit und Aktualität der Bewertungen sicherzustellen.

Wie zuvor beschrieben, diente der Standort Frankfurt exemplarisch als „Modell“ für die Bewertung der Themen. Die Ergebnisse wurden entsprechend durch Vertreter der Konzern-Gesellschaften für den gesamten Konzern plausibilisiert und bei Bedarf ergänzt.

Das Verfahren im Rahmen des Risiko- und Chancenmanagements wird im Kapitel „Risiko- und Chancenbericht“ detailliert erläutert. Die Schwellenwerte zur Bewertung und Einstufung von Nachhaltigkeitsrisiken, welche finanzielle Auswirkungen für den Fraport Konzern haben könnten, werden analog zu anderen Risikoarten angewendet.

Finale Bewertung

Aus den Einzelbewertungen für Ausmaß, Umfang und Unabänderlichkeit wird die maximale Ausprägung zur Gesamtbewertung der Schwere jeder positiven oder negativen Auswirkung herangezogen. Bei den Themenstandards wurden einzelne Angabepflichten gemäß dem Prozess der Wesentlichkeitsanalyse auf ihre Wesentlichkeit bewertet und die zu berichtenden Informationen entsprechend ausgewählt. Wenn die Wesentlichkeit nicht bestätigt wurde, wurden Datenpunkte ausgelassen.

Nachhaltigkeitsthemen und Unterthemen, die die festgelegte Wesentlichkeitsschwelle nicht überschritten haben, wurden aus der Überprüfung ausgeschlossen. Dies betraf die folgenden ESRS: E3 Wasser- und Meeresressourcen, E4 Biologische Vielfalt und Ökosysteme, E5 Ressourcennutzung und Kreislaufwirtschaft, S2 Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette, S4 Verbraucher und Endnutzer.

Im Zuge der DMA wurden von den beteiligten Experten keine Gefährdung der Strategie oder der Geschäftsmodelle des Unternehmens auf kurzfristige Sicht geäußert.

Die wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen wurden im November 2024 verabschiedet. In diesem Zusammenhang hat der Vorstand Ende 2024 die Fachabteilungen und Konzern-Gesellschaften mit der Konzepterstellung für das Management und Maßnahmenentwicklung gemäß den Anforderungen der ESRS beauftragt. Damit soll im Jahr 2025 begonnen werden. Die Maßnahmenentwicklung und die Implementierung werden als kontinuierlicher Prozess betrachtet.

Eine umfassende Analyse der Widerstandsfähigkeit der Strategie und des Geschäftsmodells des Unternehmens in Bezug auf seine Fähigkeit, mittel- und langfristig seine wesentlichen Auswirkungen und Risiken zu bewältigen und seine wesentlichen Chancen zu nutzen, ist erst nach Abschluss der Konzepterstellung und Maßnahmenentwicklung möglich.

Die folgende Grafik stellt das Ergebnis der DMA dar:

Rolle von Nachhaltigkeits- und Risikomanagement

Das Nachhaltigkeits- und das Risikomanagement spielen eine zentrale Rolle bei der Entwicklung und Implementierung der Kontrollverfahren. Diese Abteilungen sind verantwortlich für die Konsolidierung der Workshopergebnisse über alle identifizierten Themen hinweg. Die Bewertungsskalen für Risiken und Chancen wurden vom bestehenden Risikomanagement übernommen. Die Bewertung der Auswirkungen wurde an die bestehende Skala angelehnt.

Eine Analyse der Wertschöpfungskette in Bezug auf Fluggesellschaften und deren wesentlichen Markt-, Wettbewerbs- und regulatorische Risiken sowie operative Risiken im Sinne der ESRS erfolgt im Jahr 2025.